阿里巴巴如何靠双轨升迁制留下人才？

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按照常规，公司会提拔业绩考核优异的员工当管理干部，激励其他员工力争上游。但在实务上，这种激励措施不一定都能发挥作用。有时候，反而会让该员工的长处无力施展，短处充分暴露。在现代企业中，人力资源主要分为专业技术人才与管理人才两大类型。专业技术人才不光是搞产品研发的工程师，非管理职务的销售人员、客服人员等也属于这种类型。管理人才顾名思义，就是协调和指挥各部门团队分工合作的领导者。只有两大类人才配置齐全时，公司才能得到长足的发展。每个人的资质、性格、兴趣、潜质有很大差异，并不是所有专业技术人才都适合提拔到管理职位上，用单一的业绩考核指标来管理人才，可能会错过其真正的实力。对此，阿里巴巴设计员工职业生涯规划时，采取了管理线（management）与学术线（professional）并存的双轨道机制。如果一名员工的业绩突出，又有当管理干部的潜质，通常是沿着管理线升职。随着功劳的积累，他将依次升级为Head（首长）、Manager（经理）、Director（主管）、VP（副总裁）、Senior VP（高级副总裁）、CEO（执行总裁）。而那些拥有一技之长但又不适合管理工作的员工，比如技术研发、管理咨询、业务研究等领域的员工，阿里巴巴提供的升迁路线就复杂多了，分为勇士、骑士、侠客、英雄、大师、首领。按照规定，新员工转正后获得勇士资格，3至6个月后视情况升为骑士、侠客。继续晋升就获得英雄等级，但英雄内又细分为A、B、C 三等。再往后依次晋升为大师和最高级的首领。这些不同的等级有点类似部队的军衔，同一军衔的管理人才与专业学术人才地位相当，但分工差异极大。一般公司的员工职业生涯规划路线比较单一，利于提拔常规型的管理人才，而不利于专精一域的各类专业人才升迁。久而久之，其他类型的专业人才就无法得到有效激励，从而萌生退意，导致公司人才团队结构走向失衡。在如今的阿里巴巴高层中，有不少能人就得益于这种别具一格的双轨晋升机制。阿里巴巴集团首席人才官兼菜鸟网路董事长童文红，在阿里巴巴的第一个职务是前台。她来求职时已经30多岁，并无多少专业背景，没什么竞争优势。但童文红在接下来的一年中兢兢业业、办事周密，深得时任首席人才官彭蕾赏识。彭蕾破格提拔她为行政部主管，童文红起初有些犹豫，但在彭蕾的鼓励下接下这副担子。此后，童文红先后在阿里巴巴集团的行政、客服、人力资源等部门从事管理工作，一步一步升迁到菜鸟网路董事长。现在的童文红不仅完成了从前台小妹到亿万富豪的华丽转身，后来又入围了阿里巴巴上市后的27位合伙人名单（现已增加至30人）。阿里巴巴CTO（首席技术官）王坚是一名优秀的技术工程师，有着超前的理念，但不善于表达和管理。据说负责阿里巴巴云计算业务的他，曾经在员工大会上演讲，许多场下的员工听到一半就呼呼大睡。后来王坚辞去了阿里云总裁的管理职务，专注于集团首席技术官的工作。假如阿里巴巴没有学术线这个晋升机制的话，像王坚与曾鸣教授这样的专业学术型人才，恐怕很难达到现在的地位。阿里巴巴将会失去不少特殊的优秀人才。阿里巴巴是一个提倡拥抱变化的公司，为了避免大型组织常见的僵化低效等体制弊端（俗称大企业病），公司高层始终不断调整组织结构。推行这套人才机制，就是为了尽可能地让各类稀奇古怪的偏才，都能得到充分的发展。正因如此，阿里巴巴才能留住各类人才的心，促进公司团队的全面健康发展。

　导语：随着科学技术的不断进步，专业化分工日益细化，以及市场的细分，会有更多的企业发挥更大的作用。企业在经济生活中将扮演越来越重要的角色，并成为未来经济发展的亮点。

　一、我国企业人才管理状况分析

　人才是高层次的人力资源，企业人才管理是企业对高层次人力资源实施规划和管理。为此，要分析我国企业人才管理的现状，首先有必要了解我国企业人力资源的现状。

　1.职工整体文化素质呈平稳上升趋势，但总体水平仍然偏低

　从人才资源的角度看，企业整体素质主要是指科技文化水平。我国企业与发达国家企业在科技水平上的差距是显而易见的，在人力资源总量中企业人才所占比例相对来说还是偏低的。

　2.创新人才不足

　高新技术的飞速发展，要求不断地创新，不断地拓展，以适应激烈的市场竞争。人才是兴企之本，是企业科技创新的知识源。随着大批企业走上科技创新之路，对创新人才的需求日益迫切。

　创新人才之所以难能可贵，之所以与一般人才不同，就在于其具有创新精神和创新能力，能发现一般人才发现不了的奥秘，能发明前所未有的新东西，能探索人类未知领域;就在于其进行的工作具有不重复性，其地位具有不可替代性。时代需要创新人才。改革开放的不断深化急需各个领域的创新人才。日趋融入国际竞争大舞台的中国企业呼唤创新人才。由于企业缺少创新人才，阻碍了其发展，削弱了市场竞争力和科技领先优势的发挥。

　3.企业后备力量不足

　与外资企业相比，我国国有企业员工的年龄结构和知识结构相对比较老化。国有企业大多数建于20世纪50-60年代，随着科学技术的发展，企业原有的生产手段、工艺技术和产品类型，都己经大大落后于时代发展的要求，而伴随着国有企业成长起来的工程技术人员和管理人员，一方面年龄偏大，另一方面由于再教育没有跟上，他们的.知识结构也大多陈旧了。

　再加上近几年来国有企业人才出得多、进得少，所以，整体上国有企业员工的年龄结构和知识结构相对老化。从人力资源的特性来看，这意味着国有企业人力资源在逐年消耗而得不到补充，企业净人力资本实际上在逐年减少。企业后备力量跟不上，显得?青黄不接?，这将给企业生产和安全带来了?隐患?，给企业发展带来一定的负面影响。

　二、我国企业人才管理的基本思路

　1.树立正确的企业人才管理理念

　1.1从狭隘的人才观到全面的人才观。即从单纯的技术人才一观到多样性、多层次性的全面人才观。由于历史与社会的原因，企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

　1.2从?人才完美?到?人才不完美?。

　由于各种原因，企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的?完人?或?能人?身上，形成了一种对人才的依赖心理。如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的?完人?或?能人?身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。

　2.采取科学有效的人才管理手段

　进一步深化国有企业改革。过去由于体制方面的原因，国有企业对人才的使用有一种垄断性，因而忽视了?以人为本?的用人之道，在一种并不良好的环境中以低成本利用着高价值的人才。然而，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和劳动力市场建设步伐的不断加快，国有企业的人才垄断己然被打破，国有企业的人才逐渐流失。

　如果任其发展下去，不远的将来国有企业将濒临人才危机，甚至最终走向衰亡。所以，国有企业要想吸引人才，留住人才，就必须深化国有企业改革，建立现代企业制度，引进企业经理人制度，让企业充分行使自主权。

　3.建立有利于企业发展的企业人才战略

　企业人才战略是企业发展战略中非常重要的内容，企业的成功与否，关键要看企业人才战略的实施情况。跨国公司人才资源开发的国际经验，有许多方面对于正在转制的国有大中型企业和新兴的民营企业有启示和借鉴作用。当然，国内企业不可能照搬西方跨国公司的经验。但是，有不少经验是值得研究参考和借鉴的。

　3.1 根据管理层次和岗位的不同要求，选择不同的招聘方法。

　面对世界性激烈的人才竞争，跨国公司推出了具有竞争力的招聘策略，创造了一系列有效的吸引人才的措施。他们根据管理层次和岗位的不同要求选择不同的招聘方法，包括网上招聘、媒体广告、内部推荐、与培养人才的高校挂钩，通过人刁?中介机构等多渠道物色人才。我国企业也应当如此来形成自己的人才库。

　3.2 重视教育和培训。

　跨国公司认为企业未来持久的竞争优势之一，就是有能力比竞争对手学习得更快、更好，而企业中的财、物是无法自行学习的，只有人能够学习。跨国公司的培训工作具有根据需要设计、培训内容广泛、培训过程规范化和制度化、培训手段多样化等特点，既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于公司从总体上调和控制培训工作，从而保证培训工作的有效性。

　跨国公司每年投资于教育和培训方面的费用，超过其销售收入的5%，并设有专门的培训机构。在这方面，国内企业大部分企业重视不够，不愿投入精力和财力，因此也是严重阻碍我国企业发展的主要原因之一。

　3.3 全面实施绩效管理。

　在激烈的市场竞争中，跨国公司经营策略的核心就是全面实施绩效管理。翰威特公司的调研表明：具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票市场、股票价值、生产率等方面都明显优于没有绩效管理系统的公司。因此，中资企业特别是要去境外投资，实施跨国经营的中资企业，更需要摆脱计划经济体制下的管理观念，逐步建立起绩效管理系统。

　4、战略性提高人力资源部门的地位。

　由于跨国公司把人力资源管理纳入到企业经营总战略和总决策之中，因此人力资源管理部门在公司中的地位相当高。人力资源管理经理已更多地参与企业最高层的决策，直接参与企业经营管理。人力资源部门必须全面参与业务部门的活动，而不是听从业务部门的调遣。在高新技术广泛应用的今天，人力资源管理部门不但不会消失，反而将进一步得到加强。

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